En el mundo empresarial, las crisis son posibilidades de inestabilidad que amenazan los objetivos estratégicos de una organización, su estabilidad económica, la reputación o incluso su permanencia en el tiempo.

Lo vivimos en el año 2020, cuando la pandemia del Covid-19 impactó de manera implacable a la humanidad, dejando a su paso, además de las inconmensurables pérdidas humanas, devastadoras cifras en los mercados: sólo en América Latina la economía se contrajo un 7,4% y según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), se estima que alrededor del 2,7% de todas las empresas en América Latina cerraron permanentemente.

Es por ello que, “la destreza para confrontar las vicisitudes y enfrentar crisis, especialmente en mercados emergentes, representa un desafío imponente para los líderes y directivos de una organización”

Estas coyunturas imprevistas, en particular aquellas que no suelen plasmarse en ninguna planeación estratégica de negocios, por más minuciosa y diligente que se realice -debido a que suelen rebasar las dinámicas propias de los mercados- son las que desafían el verdadero rigor de gobierno y la capacidad determinativa de los líderes, en función de tomar decisiones audaces y estratégicas.

LECCIONES APRENDIDAS – PRIMERA PROPUESTA DE ANÁLISIS

Es en este artículo, que nuestro empeño se manifiesta en conducir al lector por medio de travesías empresariales que acogen pericias de gestión impactantes y proponer al unísono, un modelo de administración de crisis, el cual trenza las diferentes experiencias de directivos empresariales que se han puesto a prueba en ambientes de desasosiego y riesgo, y que han germinado victoriosos, adoptado un enfoque proactivo centrado en el liderazgo transformacional.

La invitación es entonces a examinar los actos fundamentales, maniobras estratégicas y actuaciones efectivas que determinaron la diferencia en la consecución del éxito, más allá de considerar e identificar anticipadamente posibles amenazas en un proceso de planificación estratégico acostumbrado. En efecto, un plan estratégico cabalmente elaborado, debe advertir de manera racional eventos como la fluctuación de los ciclos económicos, tendencias del consumidor, contracción y expansión del mercado, la velocidad y variación competitiva, la innovación tecnológica, entre otros.

Y es en este punto donde nos encontramos con la primera propuesta de análisis: De acuerdo con un estudio realizado por Glass Lewis (empresa líder en asesoramiento en materia de gobierno corporativo y sostenibilidad), se está marcando una tendencia dañina a sistematizar, en herramientas procedimentales, los procesos de planificación estratégicos, de elaboración de presupuestos y de visión corporativa y se evidencia una inclinación obstinada a incorporan solamente variables típicas y generales que afectan los mercados, como las mencionadas anteriormente, dejando de lado otras que podrían lastimar de manera irreversible los intereses de una compañía.

AMARGOS DESCONSUELOS

Podemos mencionar el caso de Harley-Davidson*₁, una empresa icónica en la industria de las motocicletas que había sido muy exitosa en captar a baby boomers y generar lealtad en este grupo demográfico. Sin embargo, a medida que estos clientes envejecían, la empresa se enfrentaba al riesgo de perder relevancia entre las generaciones más jóvenes y les costó mucho tiempo (y valor de mercado) replantear su estrategia en diversificar su oferta para atraer a un público más amplio.

Así mismo, es oportuno referir lo acontecido con Blockbuster*₂, cuyo penoso desenlace es ampliamente conocido y ha sido objeto de estudio en diferentes foros. Y más allá del schadenfreude histórico que plasma Netflix en su documental “The Last Blockbuster”, lo verdaderamente esencial del caso es que, además de la rutina maliciosa de tener en cuenta sólo agentes tradicionales de riesgo, se suma la falta de visión estratégica y la incapacidad para tomar decisiones ágiles de los directivos, factor clave en el declive de esta compañía.

El caso de BlackBerry*₃ es un ejemplo clásico de una empresa que una vez fue líder en su industria pero que falló en tomar decisiones dinámicas y resolutivas. Esta empresa fue pionera en el mercado de los teléfonos inteligentes con su icónico teclado físico y su enfoque en la seguridad empresarial y a pesar que los co-CEO Jim Balsillie y Mike Lazaridis contribuyeron al éxito de BlackBerry, su liderazgo fue objeto de críticas por no tomar decisiones estratégicas oportunas.

VICTORIAS TRASCENDENTES – SEGUNDA PROPUESTA DE ANÁLISIS

Iniciemos entonces este tránsito de decisiones maestras y victoriosas con el caso de Microsoft*₄ y el cambio de enfoque bajo la tutela de Satya Nadella, quien nos presenta la manera legendaria de sortear talanqueras, esta vez internas, para tomar la decisión, varias veces censurada y desaprobada por la junta, de dar un viraje decisivo y trascendental hacía una nueva estrategia centrada en la nube y los servicios de suscripción, lo que permitió a esta compañía recuperar su posición de liderazgo en la industria tecnológica y diversificar sus fuentes de ingresos.

Es necesario registrar el caso de Uber*₅ del cual se apunta una gran victoria por la diversificación de servicios bajo el liderazgo de Travis Kalanick, quien aún estando en la cresta de la ola, circunstancia que en muchas ocasiones genera una miopía natural para visualizar un horizonte más amplio de crecimiento, extendió su perspectiva visionaria para diversificar los servicios de la empresa más allá del transporte de pasajeros, incluyendo la entrega de alimentos con Uber Eats y servicios de carga con Uber Freight.

Por último y en esta cuestión la victoria más memorable, se encuentra en el caso de la multinacional Johnson & Johnson*₆ y la gestión de la crisis por parte del CEO de ese entonces, James Burke, quien debió hacer frente a una colosal vicisitud cuando se descubrió que algunas botellas de Tylenol (producto estrella de la época) habían sido envenenadas, lo que resultó en pérdidas financieras significativas, no obstante, la osada decisión de su parte en ejecutar un Recall masivo (retiro de todos los productos del mercado), salvaguardó la reputación de la empresa.

Cabe mencionar que la preocupación en la toma de este tipo de resoluciones incidentes como la de efectuar un recall, (Muchas empresas tomaron el aprendizaje de J&J y diseñaron un protocolo para estos casos y hacerlo de manera silenciosa), no radica solamente en los resultados, sino también en la magnitud del riesgo que cada uno de los eventos posteriores puede acarrear. “Las acciones de un líder se deben basar en los resultados esperados y al tomar la decisión, aún sin contar con información previa, es prudente tener en cuenta una cierta distribución de probabilidad del riesgo, estimando la naturaleza variable y aleatoria de los peores escenarios posibles que se susciten”.

Y es en este momento donde aflora la segunda propuesta de análisis: MCSI ESG Research (empresa que proporciona evaluaciones sobre el gobierno corporativo de líderes empresariales), señala que muchos de los directivos empresariales advierten que una cantidad relevante de los incidentes y contingencias no previstas, surgen de la misma operación interna, cultura organizacional y sesgo perspicaz formativo, para definir las decisiones con precisión y efectividad, lo que delinea una robusta señal de la necesidad de reflexión y examen periódico, al interior de las organizaciones.

PLAN DE CONTINGENCIA – UN RETO A IMPLEMENTAR

Como una reflexión concluyente, nos permitimos destacar tres actuaciones valiosas, que Jim Collins y su equipo de investigación identifican en el libro «Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t», el cual versa sobre el concepto de gobierno corporativo y la importancia de tener líderes efectivos y una cultura organizacional sólida, siendo estas, las principales características comunes que distinguen a los líderes de empresas, que pasan de ser buenas a ser grandes y sostenibles en el tiempo.

 

  1. Flexibilidad y adaptabilidad:

Durante tiempos de crisis, la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios internos y del entorno es esencial para sobrevivir y prosperar. Los líderes deben estar dispuestos a revisar y ajustar sus planes y estrategias a medida que evolucionan las circunstancias. Esto puede implicar incluso, cambios de comportamiento y transformación personal interna, que guíe a una exploración de nuevas oportunidades de negocio en medio de la adversidad.

  1. Resiliencia y gestión con alta carga emocional:

La resiliencia organizacional juega un papel crucial en la capacidad de una empresa para superar crisis y salir fortalecida de la adversidad. Los líderes deben fomentar una cultura de resiliencia y apoyo mutuo entre los empleados, brindando herramientas y recursos para gestionar la cohesión entre los equipos de trabajo. La implementación de programas de desarrollo en habilidades blandas y competencias múltiples.

  1. Liderazgo visionario y transformacional:

A pesar de las turbulencias del presente, los líderes deben mantener la mirada puesta en el futuro y en la visión a largo plazo de la empresa. Es durante las crisis cuando se presentan oportunidades para innovar, reinventarse y consolidar la posición competitiva de la organización. Los líderes visionarios y que transforman son capaces de inspirar a sus equipos a mantenerse enfocados en los objetivos estratégicos y a buscar soluciones creativas para superar los desafíos presentes.

En conclusión, la gestión gerencial en tiempos de crisis requiere un enfoque estratégico y proactivo, centrado en flexibilidad y adaptabilidad, la resiliencia y gestión en ambientes con alta carga emocional y el liderazgo visionario y transformacional.

“Los líderes están obligados a acentuar la orientación de la compañía a atravesar mares turbulentos de la crisis con confianza y determinación, a fortalecer su liderazgo y superar con victoria los desafíos que enfrenta las empresas, al fin de cuentas, a navegar en el desasosiego con éxito”

*₁ https://sherpablog.marketingsherpa.com/consumer-marketing/harley-davidson-new-customers/

*₂ https://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/09/05/a-look-back-at-why-blockbuster-really-failed-and-why-it-didnt-have-to/

*₃ https://www.wired.com/insights/2014/12/understanding-the-innovators-dilemma/

*₄https://www.harvard.com/book/hit_refresh_the_quest_to_rediscover_microsofts_soul_and_imagine_a_better_fu/

*₅ https://www.chicagobooth.edu/review/book-report-mike-isaacs-super-pumped-battle-uber

*₆ https://www.crimemagazine.com/tylenol-mafia-marketing-murder-and-johnson-johnson

 

 

Miguel Ángel Coll Becerra
Coach Master
www.estrategical.com